1. Toekomstbestendig onderwijs
2. Eigentijdse voorzieningen
3. Brede vorming voor alle leerlingen
4. Partnerschap in de regio
5. Scholen als lerende organisaties; een lerende schoolorganisatie is niet alleen gericht op het leren van de leerlingen; het leren van docenten, midden managers, directies en bestuurders vormen juist onderdeel
6. Toekomstbestendig organiseren: koppeling van onderwijs- en personeelsontwikkeling
7. Nieuwe verhoudingen in verantwoording en toezicht

HRM-activiteiten t.b.v. de uitlijning van doelstellingen kennen een brede variëteit: WLB (Work Life Balance) activiteiten, functiemix (opgelegd), scholing (o.a. conform POP's), teamleren, verzuimbeleid, gesprekscyclus, professionalisering schoolleiding, coaching, taakverdeling, beoordeling, socialisatie nieuwe docenten, flexibele krachten, tevredenheidsonderzoeken, intervisie, time management (effectief werken), training digitale vaardigheden, gerichte werving en selectie, outplacement, strategisch personeelsplan, inzetten professionele ruimte, taak variatie, leiderschap.


In begeleidende teksten is te lezen dat in de gehanteerde benadering van strategisch HRM geen pleidooi wordt gedaan dat bovengenoemde HRM-activiteiten exclusief door de afdeling HRM (P&O) worden uitgevoerd om vanuit die positie de lijnorganisatie beïnvloeden. In tegendeel, juist de midden managers voeren de HRM-activiteiten uit en treden als people managers in communicatie met medewerkers, met het AMO-model als leidraad.
De inhoudelijke programmering van de leergang kenmerkt zich door voor het VO van belang zijnde thema's en opdrachten:

1. Stimuleer het formuleren van concrete doelen voor de school, de maatschappij en de medewerkers; hiertoe wordt een krachtenveld analyse gebruikt
2. Stem HRM af op de interne en externe context van de school en op de geformuleerde doelen; zorg voor onderlinge afstemming van HRM-activiteiten
3. Faciliteer en stimuleer een professionele leercultuur
4. Neem het voortouw in de ontwikkeling van people management
5. Word zelf een goede people manager
6. Heb vertrouwen in medewerkers en geef hen dat vertrouwen ook. Hierin is het verschil tussen een toezichthoudende HRM-benadering, waar de nadruk ligt op controle, en een participatieve HRM-benadering, waar de nadruk ligt op betrokkenheid en gezamenlijkheid (Arthur, 1994) van belang. Vertrouwen gaat niet samen met control, wel met een participatieve benadering.

1. Draagvlak. Bij het sluiten van het Sectorakkoord ligt het voor de hand ambities overeen te komen die breed in de sector gedragen worden. In juni 2015 is het CDA-voorstel in de tweede kamer aangenomen dat directies en ook docenten veel meer betrokken dienen te worden bij het tot stand komen van sectorakkoorden. Het huidige Sectorakkoord 2014-20117 kent die bredere betrokkenheid nog niet. Het onderwerp 'Strategisch HRM' zal derhalve niet bij de brede docenten laag op herkenbaarheid kunnen rekenen. Daar komt bij dat met initiatieven als Lerarenagenda, Manifest 2032 'eigen' agenda's worden opgesteld met onderwerpen die kunnen conflicteren met 'Strategisch HRM'. Ook al wordt er een participatieve HRM-benadering gehanteerd, op grond van bovenstaande ligt het voor de hand om de doelgroep van de leergang op te rekken met die van docenten(teams) en de betrokkenheid aan de voorkant van een ontwikkeltraject mee te nemen. Dat scheelt straks enorm bij de implementatie.
2. Ontwikkelingen in onderwijsland als context voor schoolontwikkeling. De down-top(-horizontale) ontwikkeling van macht in organisaties, waarin de positie van de vakman belangrijker wordt, lijkt onomkeerbaar. Van den Berg beschrijft een meer verbonden benadering van autonomie van vakmensen. Hetebrij beschrijft de principes macht, ruil en communicatie, die op elkaar inwerken als communicerende vaten: meer ruimte voor het één betekent minder voor het ander. Concreet, hoe meer top-down een structuur werkt en hoe meer winst/bezuiniging als leidraad geldt, des te minder ruimte is er voor open communicatie op basis van gelijkwaardigheid. Er bestaan al heel wat 'geflipte ideeën' in het onderwijs. Bet u ook al een 'Flipped-School'? Dit zijn belangrijke inzichten en perspectieven waar Strategisch HRM procesbegeleiders rekening mee dienen te houden.
3. Met Strategisch HRM naar een nieuw curriculum? Welke designprincipes worden bij uw organisatie gehanteerd om het curriculum én de methodisch-didactische werkwijze van de toekomst vorm te geven? Wordt 'kind volgend' onderwijs het leidend motief, staan de 21e century skills meer centraal, blijft examinering en de kennisverwerving binnen de vakgebieden het inrichtingsprincipe, wordt meer integratief of projectmatig onderwijs nagestreefd, of wordt bijvoorbeeld blended learning gecombineerd met gepersonaliseerd onderwijs? Uit de experimenten met de nieuwe beroepsgerichte examenprogramma's in het VMBO blijken scholen vooral met curriculum-technische keuzes te zitten, naast de verbinding met het MBO en de aansluiting op de regio (uitgedrukt in keuzevakken). Dit zijn voorbeelden van de vraag: Hoe bepaalt 'het leren' 'het organiseren'? i.p.v. andersom.
4. De rol van leerlingen? In de beschrijvingen van de leergang en de op de website van de VO-academie te downloaden documenten wordt expliciet gelaten hoe e.e.a. het leren van leerlingen ten goede komt. En of docenten ook 'partij' zijn. Kunnen zelfs ook leerlingen in het VO bijdrage leveren aan het proces van doelstelling formuleren van de schoolorganisatie en aan de ontwikkeling van organiseerprocessen die leiden tot beter onderwijsdienstverlening? Er zijn niet heel veel voorbeelden bekend en beschreven waarin de 'klant' expliciet en legitiem wordt gevraagd bijdrage te leveren aan de doelrealisaties van (school)organisaties. Leerlingenraden kunnen een actievere en constructievere rol spelen in kwaliteitszorg van het onderwijs dan slechts het invullen van leerling tevredenheid enquêtes...
5. Leiders in cultuurverandering. Met Strategisch HRM en het ontwikkel-instrument van Scholen aan Zet wordt beroep gedaan op veranderkundige kwaliteiten van initiatief nemende professionals in de scholen. Dat hoeven niet per sé schoolleiders te zijn. Echter schoolleiders hebben veelal exclusieve tijd om activiteiten te organiseren die het leren en ontwikkelen van het collectief beogen. Zij zijn begeleiders van het proces naar een collectief gewenste nieuwe richting. Dat doen zij door leiding te geven, te innoveren, visie te creëren op de toekomt te richten en te verbeelden, te inspireren. En het complex van wat, met wie en waartoe te richten en de goede dingen goed doen. Boonstra noemt dit transformationeel leiderschap. Gebruik maken van deze specifieke leiderschapscompetenties ondersteunt het handelen van de schoolleiders (e.a.) om met de benadering van Strategisch HRM effectief de schoolcultuur te beïnvloeden, samen op te leren in het proces van gemeenschappelijke doelrealisatie van de toekomstige organisatie.
6. Organisatiecultuur versus organisatieklimaat. Strategisch HRM ie gericht ophef doen ontstaan van een lerende schoolcultuur dat opbrengst gericht werkt aan zelf gekozen doelen. De verandering van een organisatiecultuur is een kwestie van lange adem. Velen spreken over minimaal 7 jaar. Gedrag en attitudes ontwikkelen zich langzaam. In de organisatie zijn patronen veelal ook neergeslagen, zonder dat men precies weet waardoor zij ooit zijn ontstaan. Noodzaak en urgentiebesef kunnen echter losmakers en versnellers zijn.